Sadržaj
Planirane organizacijske promjene počinju od vrha tvrtke i spuštaju se na najniža mjesta. To je proces kroz koji tvrtka donosi odluku o promjeni i rastu, a zatim provodi odluku kroz određeno vrijeme. Ova vrsta promjene ima prednosti i nedostatke koji se moraju uzeti u obzir prije započinjanja postupka.
Dezorganizacija
Jedan od nedostataka planirane organizacijske promjene je neorganiziranost koju ponekad uzrokuje. Zaposlenici će možda biti teže postići svoje ciljeve i pravilno izvršiti svoje zadatke kad se oko njih provode mnoge promjene. Menadžeri i nadzornici mogu biti zatrpani planiranjem i provedbom promjena i zaboraviti na svoje odgovornosti za upravljanje i usmjeravanje svojih zaposlenika.
Otpornost
Još jedan nedostatak planirane organizacijske promjene je taj što se neki zaposlenici mogu oduprijeti promjenama. Kako promjene planiraju direktori tvrtke, a ne zaposlenici, neizbježno će se dogoditi razlike koje vode otporu. Ovaj otpor može natjerati organizaciju da izgubi fokus i zaostane u ciljevima. Menadžeri i vođe moraju osigurati održavanje otvorene i iskrene komunikacije sa svojim zaposlenicima tijekom cijelog procesa promjena.
Rukovodstvo
Jedna od prednosti planirane organizacijske promjene je što započinje s vrha organizacije. Izvršni direktor, menadžeri i nadzornici često kontroliraju promjene i provode nove strategije za tvrtku. To pomaže da promjene ostanu organizirane i da se brzo održe. Kako je promjena planirana, postojat će vrlo specifična shema onoga što treba učiniti i prilagodbe se mogu izvršiti kada je to potrebno.
Procjena
Još jedna prednost planirane organizacijske promjene je u tome što se ona može lako procijeniti. Kao što je i planirano, ova vrsta organizacijskih promjena imat će određene ciljeve i ciljati će određene uspjehe. Dok se promjena provodi, vođe mogu koristiti razne taktike kako bi utvrdili ispunjavaju li svoje ciljeve ili ne. Na primjer, menadžer može sa svojim zaposlenicima provesti anketu kako bi otkrio olakšavaju li mu nove promjene posao, kako je planirano ili ne.
